Uno de los mecanismos de comunicación más poderosos que he encontrado entre equipos de trabajo son las reuniones diarias o "daily meetings" de la metodología Scrum. Ayudan a marcar un momento de corte en el trabajo y a organizar rápidamente el día. Durante y después de la pandemia, entre 2019 y 2021, el trabajo virtual aumentó, y para muchos equipos que trabajaban con agilidad y pudieron adaptar esta herramienta a su cultura y contexto en entornos digitales, les permitió seguir trabajando, comunicándose y colaborando de manera bastante efectiva en el día a día. La daily es muy útil, es fácil encontrarle valor, pero ¿se aplica para resolver cualquier necesidad de comunicación? ¿Es la única forma en que los equipos nos comunicamos? ¿La daily es una bala de plata? Quédate en este artículo de 3 minutos para reflexionar al respecto.
La daily es una reunión que dura entre 10 y 15 minutos, en la que equipos de trabajo de 5 a 8 personas máximo se hacen tres preguntas en el mismo lugar y a la misma hora: ¿Qué hice ayer? ¿Qué voy a hacer hoy? ¿Qué impedimentos tengo? Todos en el equipo escuchan y saben qué está pasando con cada uno de sus compañeros. Los gerentes toman nota de los impedimentos del equipo para buscar ayuda durante el día y así permitir que completen sus actividades sin contratiempos.
Suena fantástico, ¿no? Y realmente lo es. No lleva mucho tiempo, facilita la comunicación y coordinación, y se convierte en un espacio del equipo y para el equipo. Sin embargo, ¿qué sucede cuando tienes equipos más grandes de 8 personas? ¿O cuando tienes muchos proyectos críticos en los que todos necesitan tener su propia daily debido a los temas del proyecto y a las discusiones con personas de otras áreas? ¿Qué pasa cuando se trata de escalar la daily a un segundo o tercer nivel directivo para que todos estemos comunicados?
Los expertos recomiendan seguir lo que se llama "scrum of scrum", e incluso otras propuestas como SAFe establecen su propio marco para escalar la agilidad, para que la comunicación fluya en contextos con varios niveles de gerencia.
También se recomienda elegir los días en que se celebrarán estas reuniones diarias y los temas que se abordarán. Desde mi perspectiva, ahí es donde podemos confundirnos, porque además de tener dailys diarias con el equipo, también tenemos que tener dailys con gerentes o directivos que no se celebran todos los días y abordan otros temas. Escucha este video de un 1minuto donde profundizo sobre esta situación. https://www.instagram.com/p/C6M_BDfr3o0/
Hay varios caminos para adaptar una práctica, varias decisiones que se deben tomar. Por ejemplo, está la postura de que todos, incluso los directivos, celebren las dailys todos los días, como lo hacen los equipos de trabajo operativos. Esto puede funcionar en algunos contextos, pero en otros no es una bala de plata.
Puede haber directores a los que no les interese saber lo que están haciendo todos los días sus gerentes, sino cuál es el estatus de los proyectos y los asuntos críticos por resolver.
No se puede gestionar una daily de la misma manera en todos los contextos, porque cada equipo tiene una realidad, retos y necesidades completamente diferentes. No puedes encerrarte en el "Di lo que tienes que hacer hoy porque para eso es la daily y lo demás no lo digas porque esta reunión no es para eso".
¿Y qué tal si un equipo, debido a las necesidades de su operación, necesita tener una daily de 1 hora? ¿Qué tal si todos fluyen correctamente y así avanzan en comunicarse y acordar temas rápidos? O qué tal si se necesita tener una daily de 12 personas en vez de 8, porque así es el equipo. Desde el punto de vista metodológico ya no sería una daily, pero dejarla de hacer por eso sería un error.
La postura de Discipline Agile me parece más atinada, ya que te da la flexibilidad de usar las prácticas que necesites y adaptarlas al contexto de tus equipos y proyectos.
La realidad que a veces no queremos entender es que muy pocas veces usamos prácticas como la daily exactamente como nos dice el libro; las tenemos que adaptar a nuestras necesidades.
Entre más quieras usar una práctica, significa que funciona para el contexto de tu equipo, y mientras más la adecúes a las necesidades de tu operación, más valor podrá entregar.
Ten cuidado al adaptar las prácticas, te recomiendo que lo hagas con un experto que te guíe, porque si lo haces sin este apoyo, seguramente no quedará bien definido porque apenas la estás conociendo.
Aquí te dejo mis recomendaciones para adoptar la daily dentro de tu organización y lograr que la comunicación fluya entre tus equipos.
1. Diagnóstico inicial: Identifica bien la situación donde vas a introducir la daily. Analiza si es la solución correcta para el problema que tienes. Tómate tu tiempo, convive con la operación de los equipos, y entiéndelos primero.
2. Apoyo de la dirección: Sé que la daily es para los equipos, pero necesitas el apoyo total de la dirección para que la gente la adopte. Los equipos pueden verla como una pérdida de tiempo o una reunión adicional, el cambio no es fácil. Debe haber instrucción y total apoyo para llevar a cabo esta práctica.
3. Hacer un piloto: Identifica un equipo clave, si puede estar involucrada la dirección, mejor. Avanza poco a poco, observa cómo lo adoptan, capacítalos, acompáñalos, ten paciencia, ellos verán los resultados.
4. Desplegar hacia otros equipos como agentes del cambio: No lo hagas de repente después del piloto. Elige otros equipos clave, pueden ser los directores o gerentes que informan a la dirección. Comienza de arriba hacia abajo para lograr la adopción.
5. Estandarizar la práctica: Una vez que un grupo de equipos de agentes de cambio estén utilizando la práctica de manera madura, estandariza qué tecnología se utilizará para los tableros, dónde se guardarán los datos, cómo se puede utilizar la inteligencia artificial para guardar las minutas de manera automática, etc.
6. Desplegar a todos los equipos de trabajo: Cuando la tecnología esté establecida, capacita masivamente a todos los equipos. Será más fácil porque los directores ya la utilizan.
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Recuerda, cada empresa tiene un contexto diferente, problemas diferentes, egos, cultura y resistencia diferentes. ¡Éxito!
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